Je před námi strašně moc úkolů. Musíme vsadit na správné karty, řekl na konferenci Culture Rocks Radko Sekerka, šéf R&D v Mall Group | Blog Mall.cz

Je před námi strašně moc úkolů. Musíme vsadit na správné karty, řekl na konferenci Culture Rocks Radko Sekerka, šéf R&D v Mall Group

Konference Culture Rocks, kterou pořádá investiční skupina Rockaway a portál Cocuma, je věnována firemním kulturám. Na jejím pátém ročníku vystoupili lídři, jenž svou prací vytvářejí prostor pro unikátní firemní prostředí. Mezi nimi i Radko Sekerka, člen týmu Rockaway a šéf R&D v Mall Group. Jaké byly jeho začátky v MALL.cz? Jak nastavuje procesy v týmu a co je podle něj největší výzva v R&D? Na to se ptal Petr Skondrojanis, CEO portálu COCUMA.

Petr Skondrojanis: „Radko, do Rockaway jsi nastupoval jako „byznys provokatér“. Co to znamená?“

Radko Sekerka: „Jednou mi zavolali Dušan (Zábrodský) a Jakub (Havrlant), s tím, že hledají někoho, kdo se podívá na byznysové záměry jednotlivých firem ve skupině z jiného úhlu pohledu, zhodnotí, jestli dávají smysl a pak je vyhecuje, aby se jim dařilo víc. Přišlo mi to jako drzost, proto jsem si tu pozici pojmenoval provokatér.“

To bylo v době, kdy jsme si mysleli, že se Rockaway bude soustředit na startupy. Tam tu provokatérskou pozici chápu, ale dnes působíš v Mall Group. Jak se to stalo? A funguje to stejně?

„Samozřejmě to mělo svůj průběh. Ze začátku jsme se soustředili na zpětnou vazbu k jednotlivým firmám, ale postupně nás to přerostlo – pod Rockaway začala vznikat celkem silná skupina E-commerce Holding, ve které jsem dostal na starosti produktovou část, kde jsem se snažil propojovat byznys a IT. Když se pak zformovala Mall Group, přenesl jsem svou roli a tým do Mall.cz, protože tohle oddělení tam chybělo. K němu jsme pak připojili ještě IT, a tak vznikla má role v R&D.“

Culture RocksCulture Rocks • 

Byli jsme zvyklí na agilní myšlení menšího týmu

Pamatuju si, že Mall.cz měl snad 7 let stejný billboard… Jak vypadal střet s takovou kulturou?

„Ten střet byl silný. Mall.cz byl v té době taková korporace bez korporace, i když byl velký, chyběla mu celá řada procesů. Byli jsme zvyklí na agilní myšlení menšího týmu, ve kterém je běžné, že co se řekne, to si lidi vezmou za své a začne to fungovat, a setkání s Mall.cz v té době bylo tvrdé. Snažili jsme se to co nejvíc rozvířit, a ve výsledku byl ten střet super. Pro lidi, co zůstali, i pro mě – naučil jsem se totiž spoustu nových věcí.“

Kolik vás v produktu a IT bylo na počátku?

„Když jsem přišel do Mall.cz, byl tam jeden byznys-produktový zástupce, pár lidí na IT, hodně lidí v SAPu… Celkem tak 50-60 lidí.“

Teď má R&D kolem 300 zaměstnanců. Jak jste tolik lidí našli?

„V Mall.cz se dělo hodně změn najednou, HR bylo pod obrovským tlakem, a proto jsem nejdřív hledal sám. Když jsem někoho přijal, dal jsem mu zadání a on za pár dní zděšeně zjistil, že mu chybí kolegové, se kterými by daný úkol mohl splnit. Plány se musely posunout a všichni se postupně zapojili do hledání dalších posil týmu.“

To byla tvoje odpověď na tu paniku – „vybuduj si tým sám“? Kolik bylo sebevražd?

„Někteří to vzali s vervou a budovali týmy i pro ostatní. Většina kluků rychle začala cítit tu zodpovědnost. Ale nebylo to úplně tak, že bychom hledali po jednotlivcích, měli jsme totiž celou řadu nabídek, někdy i od celých týmů. Začátek byl tvrdší, ale pak se to rozjelo a šlo to rychle, po roce jsme měli 300 lidí, ani nevíme jak.“

Culture RocksCulture Rocks • 

Co jsou ty věci, které teď potřebujete dotahovat?

„Už nějakou dobu se s tím pereme, je to hlavně potřeba budovat transparentnost. Firemní hodnoty už máme. Transparentnost je taková naše týmová hodnota v R&D, aby všichni věděli, kdo, co, proč, s kým, a na čem dělá. Můstek k tomu je proaktivní komunikace, a to je zároveň dnes největší challenge, kterou máme.“

Jakými nástroji se v R&D buduje transparentnost?

„Klíčové je najít nástroj, kde můžu ukázat, na čem lidé pracují, kam můžu zaznamenávat procesy, prioritizovat a snažit se k tomu vést ostatní. Pracujeme s různými softwary, ale ta disciplína, zaznamenávat procesy, odpovídat na dotazy k jednotlivým úkolům, ta je rozhodující.“

Co nejde, to si udělám sám

Jak jste na tom s agilním vývojem a projektovým řízením?

„Na rovinu řeknu, že agilní vývoj pro mě bylo dřív sprosté slovo. Ale to se změnilo. Dneska jsem ve stavu, kdy zjišťuju, že třeba firma jako je Mall.cz nedokáže fungovat ani agilně, ani čistě projektově. Dnes jsme ve fázi, kdy je nějaká idea, a buď víme, že je nekomplexní a tým si ji dokáže odbavit sám – většinou jde o produktové nebo technické inovace – anebo zjišťujeme, že jde o komplexní problematiku, která potřebuje součinnost celé řady lidí, má nějaký deadline apod., a to pak jedeme čistě projektově. Takže kombinujeme tyhle dva způsoby, a někde dole pod tím to padá na jednotlivé týmy, které jedou ve scrumu. Jasně, občas slyšíme, že jsme moc korporátní, že takhle se to dělalo před 20 lety… Ale některé věci bez dobrého naplánování udělat nejdou. Takže to kombinujeme.“

S čím se nejvíc pereš?

„Nejhorší je, že ty si často myslíš, že lidé v týmu vědí, jaká je strategie a podobně – jenže oni to neví. Abys to do nich dostal a věděl jsi, že jim to docvaklo, že jsou na stejné vlně, tak to je nejtěžší. Učím se to každý den zas a znovu.“

Culture RocksCulture Rocks • 

Jak to děláš, jaké nástroje používáš, jak do lidí dostáváš vizi?

„Z AVG jsem byl vycepovaný, že co nešlo, to jsem si udělal sám, takový McDonald styl-“

Co je to McDonald styl?

„Abys mohl být šéf, tak si projdeš všechny pozice. Víš, co vydělává, a zároveň třeba víš, jak vyčistit záchod, aby nesmrděl. To mě naučilo dělat věci samostatně, a v podobném duchu se to snažím dostat i do svého týmu. Většinou to dělám přes tu „provokaci“ – jednoduše je provokuju tak dlouho, dokud jim to nesepne. Když přijde problém, snažím se vrátit k základům komunikace a o situaci mluvit, vytvořit správnou skupinu v chatu, svolat lidi na meeting. Maily pro mě nejsou správnou cestou. Snažím se tu energii a snahu „vyřešit to sám“ posunout na lidi kolem sebe.

Nejtěžší je prioritizace

Co může Mall položit? Kultura, technologie, cokoliv?

„Kultura je hodně důležitá, technologie už dneska ne, a konkurence vám může uškodit vždycky, ta je silná. Ale nejvíc nás může ohrozit špatná prioritizace. Je před námi strašně moc úkolů a nejtěžší je vybrat ty správné. Musíme vsadit na správné karty.

Na co jsi fakt hrdej, co se ti fakt povedlo?

„Není to jen má zásluha – ale když to srovnám se stavem, do kterého jsme přišli, tak si vážně myslím, že máme super tým. A není o to tom, že by tam předtím byli špatní lidé, ale ze začátku tu hru nechtěli hrát s námi, podle našich pravidel, podle našeho DNA. Teď už jedeme společně.“

 
  • +420 296 245 025