Jitka Dvořáková: Odlišit se na trhu pouze cenou je nesmysl

Jitka Dvořáková je jedna z nejúspěšnějších českých manažerek. Pracovala jako generální ředitelka pro Česko a Slovensko v Panasonicu, pak pro střední a východní Evropu ve Philipsu. Od spotřebního zboží posléze přešla do české e-commerce a více než tři roky byla ředitelkou obchodu v Netretail Holding odkud odešla do CZC.cz. Po vzniku Mall Group, jejíž součástí je i CZC.cz, se stala její obchodní ředitelkou.

V rozhovoru Jitka otevřeně popisuje své dlouholeté zkušenosti. Vysvětlí, proč peče na porady koláče, jak předává zaměstnancům nepříjemný feedback a jaké schopnosti musí každý její manažer mít. Dále se v rozhovoru bavíme o tom, jak Jitka vnímá poslední velké akvizice Rockaway a v čem vidí jejich největší přidanou hodnotu.

Slyšel jsem, že na důležité porady pečete koláče. Prý to má nějaký zvláštní důvod.

Celý život jsem v prostředí, kde jsou okolo mě samí chlapi. Takže když mě nechtěli pustit ke slovu, upekla jsem koláče, zacpala jim pusu a mohla začít mluvit. Teď už nemám takovou potřebu mluvit, ale mám radost, když jim chutná…

Co ještě na chlapy funguje?

Pokud potřebuji něco prosadit, nepotřebuji k tomu být slavná. Klidně to vložím do úst kolegovi, kdo mi s tím pomůže, a nevadí mi, ani když potom slízne smetanu, má přece také zásluhu. Já potřebuji, aby to bylo hotové. Ale není to o tom, že by ženy nebyly ješitné. Jsme stejně ješitné jako chlapi, jen tenhle typ ješitnosti možná nemáme. Cíl je důležitější než prostředek.

Přemýšlela jste, proč je tak málo žen ve vedoucích pozicích?

Myslím, že nejčastěji proto, že se jim vlastně nechce. Těžko se to kloubí s rodinou a dalšími povinnostmi. Ale některé jsou neúspěšné, protože bojují s muži na jejich hřišti. To je chybka. Stejně jako to je rozdělené doma na mámu a tátu, může to být i v práci. My ženy míváme jiný profil – jsme spíš do exekutivy a nemáme problém uvádět v život myšlenku někoho jiného. Pokud lidé dovedou pochopit svojí roli a fungovat třeba v tandemu, udělají společně víc, než když budou proti sobě bojovat. A neplatí to jen o tandemech mužů a žen. Mám dva krásné příklady. V marketingu i obchodu jsem měla na manažerských pozicích pokaždé dva lidi, kteří byli diametrálně odlišní. V marketingu využil Kamil Demuth a Tomáš Punar přednosti toho druhého a oba se vzájemně učili a společně hodně posunuli. V obchodu to ztroskotalo, protože se navzájem nedokázali dostatečně respektovat za to, co uměl ten druhý.

Jaké schopnosti hledáte u lidí na vedoucích pozicích, kteří s vámi pracují?

Když jsem byla mladá, tak jsem se domnívala, že HR je blbost. Že to nikdo nepotřebuje a že to jsou jen takové tlachy. Pak jsem udělala několik chyb i poznání a otočila. Každý vedoucí oddělení by měl mít podle mě šest základních kompetencí - znalost oboru, tah na branku, kreativitu, umění vést lidi, schopnost se přizpůsobovat změnám a musí zvládat spolupráci s kolegy, kteří jsou na stejné úrovni. Je jednoduché poslechnout nadřízeného a jednoduché dát příkaz. Ale je velmi těžké se dohodnout, když nikdo nemůže velet.

Podle těchto kompetencí následně lidi hodnotíte?

Ano. Manažeři si nejprve stanoví cíle na další rok a na konci roku hodnotíme a chci znát konkrétní příklady, kterými šest kompetencí demonstrovali. Chci vidět, kde se překonali. Je to někdy výzva, trochu mění myšlení, ale pomáhá oběma stranám. Zažila jsem i případ, kdy se schylovalo k ročnímu hodnocení a dotyčný mi rovnou řekl, že pokud to chápe dobře, tak se budeme bavit o ukončení pracovního poměru. A bylo to tak.

Jak předáváte vašim zaměstnancům nepříjemný feedback?

Nejlépe o samotě a pokud možno bez emocí. Odlišuji pracovní a mezilidský vztah. Zažila jsem situaci, kdy jsem se musela rozloučit s někým, s kým jsem měla výborný lidský vztah, a to je velmi těžké. I když vím, že se tyto věci musí oddělovat. Vadí mi takový ten ženský přístup. “Naštval jsi mě, tak teď udělám dusno a nebudeme spolu čtrnáct dní mluvit”. To je úplně špatně. Věci se musí v racionálně vyříkat, může být i emoce, a jedeme dál. Pracovní tým je jako rodina. Když byli kluci v pubertě, měli v pokoji opakovaně nepořádek, následoval zákaz – řekla jsem dnes žádná hospoda. A pak jsem dodala, že jsem koupila oblíbenou citronovou zmrzlinu, ať si jdou dát. Chtěla jsem jim sebrat tu možnost, aby na mě mohli být naštvaní. Jasně viděli, jaký je důsledek, ale zároveň jsem dala najevo, že není důvod, aby teď bylo doma dusno.

Nevadí mi, když někdo udělá chybu. Vadí mi, když někdo stejnou chybu opakuje. Kdysi dávno jsem kolegyni po druhé chybě řekla, že tentokrát to bude jen bez prémie, ale příště už se budeme muset rozloučit. Odešla celá rudá z kanceláře a když jsem si šla za patnáct minut nalít do kuchyně kávu, tak tam stála v hloučku s ostatními. Všimla jsem si, že má hezkou sukni, a tak jsem ji pochválila. Běžela za mnou do kanceláře a začala ječet, že jsem jí před chvílí málem vyhodila, a teď jí chválím sukni? A to je přesně ten moment. Je ta sukně ošklivá? Není. Neplnila dobře své povinnosti? Ano. Tyto dvě věci spolu prostě nesouvisí.

V čem dělají manažeři opakovaně chyby?

Nejsem v pozici, abych soudila, ale pokud se budeme bavit o online prostředí, tak podle mého názoru je v něm málo lidí, kteří umí opravdu řídit. Často to jsou totiž stejní lidé, kteří danou věc vymysleli, spíš vizionáři než manažeři. A ten, kdo má tu krásnou vizionářskou myšlenku, tak ji dokáže většinou rozvíjet do počtu tak třiceti lidí. Pak začínají běžné manažerské problémy. Když jsem přišla do CZC, bylo tam pět divizních ředitelů, kteří se řídili víceméně sami. Majitel s nimi pracoval individuálně a každých čtrnáct dní probrali, jak to jde a jaké jsou další cíle. To je spíš kontrola. Řídit firmu nebo ji pouze kontrolovat, v tom je rozdíl. Pokud firmu pouze kontrolujete, většinou se vyvíjí silo efektem a nikde se nespojuje. První rok jsem v CZC hlavně spojovala a díky těm stejným lidem z toho byl hezký posun vpřed a taky čtyřiceti procentní růst.

To je zajímavé. Jaký je rozdíl mezi vizionářem a manažerem?

Ondřej Fryc mi jednou vyprávěl příběh, jak trosečníci ztroskotají na ostrově. Manažer začne organizovat lidi – vy tři půjdete na západ, vy tři na sever a dáte nám vědět, jakmile uvidíte vodu. Vzápětí se zvedne vizionář a řekne, že studně s pitnou vodou jsou dva kilometry tímhle směrem. Ondra se mě zeptal, za kým si myslím, že lidé půjdou. Odpověděla jsem jasně, že všichni půjdou za vizionářem. Pokud tam voda nebude, tak za ním půjdou ještě jednou. A pokud ani tam voda nebude, tak ho zastřelí. Od určité velikosti firmy, pokud je vizionář stále jen vizionář a management chybí, může to i škodit. Byla přeci doba, kdy i Steve Jobs musel pryč. A v tom je ten rozdíl – manažer řídí lidi, ale přizná si, že nemá vizi. Ale vizionáře, který by přiznal, že neumí řídit, těch bude jen pár. Potřeba jsou samozřejmě vize i management.

Chápu správně, že vy jste především manažer?

Ano. Jsem obyčejná námezdní síla. Klasický manažer, který nemá žádné zásadní nebo přelomové vize. Náplní mé práce není být lepší v té které oblasti, za kterou jsou zodpovědní členové mého týmu, ale umět vybrat z jejich iniciativ tu nejlepší a prosadit její realizaci. Jsem extrovertní typ, dokážu si k lidem najít cestu. Umím se za ně postavit, ale umím být i protivná a netrpělivá. Každý dobrý manažer se správnou strategií dokáže z lidí i obchodní příležitosti dostat osmdesát procent potenciálu. Když ale chcete získat těch posledních dvacet procent, musíte přístup ke konkrétnímu člověku ušít na míru. Takže pokud je pro mého obchodníka na světě nejvíc důležitá jeho nemocná babička, tak se ho v pondělí ráno zeptám, jak se jí daří a opravdu to chci vědět, protože to je důležité. Vždy je ale nutné zvážit, jestli těch posledních dvacet procent potřebuji nebo ne. Protože je to velmi pracné.

Pořád na sobě musím pracovat

Když se podívám na vaši kariéru, napadá mě jedna věc. Jak jste dokázala být tolik let na vrcholu?

Potřebujete mít vnitřní motivaci, důvod, proč pracujete. To se s životem hodně mění, ale pořád to tam musí být. A ten vrchol je relativní. Jednou se mě kolegyně zeptala, jestli mi nepřijde, že jde moje kariéra strmě dolů, když jsem z Philipsu nebo Panasonicu přišla do Net Retail Holdingu a poté do menšího CZC.

Co jste jí odpověděla?

Že to z jejího pohledu je možná logický point. Jenže v mém věku se na věci dívám jinýma očima. Na začátku je důležité, že dostanete služební auto, že máte skleněnou kancelář, že jezdíte na služební cesty. Ano, je to důležité období a hodně vás to naučí. Pak ale zjistíte, že mnohem důležitější jsou lidé kolem vás a to, že něco tvoříte a máte pocit přidané hodnoty. Tehdy jsem jí na ten sešup odpověděla, že když mi bylo dvacet a někdo mi dal pět set euro, tak jsem si koupila deset párů bot. Když mi bylo třicet, tak jsem si koupila už jen jednu značkovou kabelku. Ve čtyřiceti jsem jela na víkend do Barcelony a když mi bylo padesát, tak jsem to všechno utratila za lístek na filharmonii ze San Francisca. Jestli si budu na smrtelné posteli něco pamatovat, tak to bude ten dokonalý zvuk orchestru. Jak se člověk vyvíjí, tak se přes životní hodnoty dívá i na práci. A poslední čtyři roky byly v mé dosavadní kariéře nejkrásnější a maximálně tvůrčí. A věřím, že ještě není konec.

To zní, jako by hlavní kariérní změny nesouvisely s prací, ale především s osobním životem.

Možná ano. Hlavním startérem pro moji kariéru byl moment, když jsem mámě řekla, že se budu vdávat. Odpověděla mi „tak to je teda v háji”. Věnovala totiž hodně úsilí mému vzdělání a myslela si, že v tu chvíli mám po kariéře. Dvacet let jsem se snažila dokázat, že to jde zkombinovat a opravdu si myslím, že jsem to dokázala. Nemusím se za svou karieru stydět a když mi nedávno mé dospělé děti řekly, že mají na dětství krásné vzpomínky a také už ví, že jde v životě skloubit všechno, řekla jsem si v duchu – tak mami, já to dala.

Takže nejde o to, kolik času strávíte s dítětem, ale o to, jak je kvalitní?

Přesně. Jde o to, jak intenzivní ten čas je. Začala jsem pracovat, když byl prvnímu dítěti rok a půl. Od druhého dítěte jsem odcházela jako kojící matka po dvou měsících a několikrát denně jsem se vracela domů kojit. Čas s nimi byl vždy maximálně intenzivní. Když jsem přišla z práce domů, každá minuta byla pro ně. Neuklízela jsem, nevařila jsem, ale byla jsem s nimi. Když vyrůstaly, neměla jsem jediný víkend pro sebe. Nejezdili jsme nikam, kam by děti nemohly s námi.

Jaký máte s dětmi vztah z profesního hlediska? Radíte jim?

Trvalo mi dlouho, než jsem si uvědomila, že teď, když jsou dospělé, jim mám radit jenom tehdy, když jsem žádána. Pro mámu je strašně těžké, když vidí, že dítě dělá pakárnu a že skončí špatně. Trpěla jako zvíře celý rok, ale dnes jsem za to ráda. Bylo to riziko, ale vyplatilo se. Do té doby jsem jim každou radou lezla na nervy, protože jsem jim pořád stála za zadkem. Dnes za mnou chodí sami, je to moc příjemné a tak to má být.

Byla jste generální ředitelka pro Česko a Slovensko v Panasonicu, pak pro střední a východní Evropu ve Philipsu. Dále ředitelka obchodu v Mallu. Jak vzpomínáte na vaše odchody?

Mám asi nevýhodu, že si vždy k pracovnímu prostředí i lidem vytvořím hodně osobní vztah. Nevím, jestli to je špatně, ale nikdy to nemůže dobře končit. Odchod z Philipsu byl těžký, protože jsem odcházela po 10 letech. Stejně těžký byl odchod z Mallu. Tu práci i firmu jsem měla a mám moc ráda, ale bohužel jsem se ocitla ve sporech, které neměly řešení a byly v rozporu s mou ochotou přizpůsobit se.

Co vás tyto odchody naučily?

Že už nebudu dělat věci, které mi nedávají smysl. Na to už nemám dost času. Lidi se mě občas ptají, proč jsem s tím nezačala dřív. Dříve jsem se bála, že to možná ještě nevím, čekala jsem, že v průběhu procesu ten smysl třeba najdu. Nyní to snad už posoudit umím, a navíc věřím i pocitům a intuici.

V jednom rozhovoru jste řekla, že když jste před sedmi lety přišla do Mallu poprvé, tak jste o internetu nevěděla skoro nic. Nerozumím tomu, jak dokážete poznat priority, když přecházíte do prostředí, kterému nerozumíte.

Je to tak. Nevěděla jsem, co je SEO nebo PPC a všichni kolem mě mluvili v těchto zkratkách. Po šesti týdnech jsem měla pocit, že musím pryč. Ale uvědomila jsem si, že ani v padesáti se nemůžu naučit všechno najednou. Hledala jsem cestu, jak být užitečná, aniž bych o tom byznysu něco věděla. Nerada něco vzdávám, a tak jsem zůstala trpělivá.

Vzpomenete si na konkrétní příklad, jak jste to obešla?

Pamatuji si, že v Mallu byly neobsazené pozice ve středním managementu, tak jsem zahájila recruitment. Dále jsem viděla, že firma má problém se dohodnout s Electroluxem, tak jsem to vzala přes evropskou centrálu. Takhle jsem si postupně hledala cestu, abych ostatní přesvědčila, že se mnou má smysl spolupracovat. Vraceli mi to tím, že mě zbytek věcí doučili. V CZC mi Kamil vždycky posledních deset minut naší pracovní schůzky vysvětloval, co je to například atribuční model.

Jaká byla vaše motivace jít řídit obchod do Mall Group?

Profesní? Malá. Pro všechny lidi tady to je opravdu jedinečná zkušenost, ale já už ji v životě asi nevyužiji. Já jedu do finále. Z Mallu jsem odešla od rozdělané práce. Firma je teď v jakési rekonvalescenci a pokud mohu pomoct, udělám to ráda. Přivedla jsem s sebou tým CZC, cítím za ně, za společně odvedenou práci i budoucí rozvoj zodpovědnost. Mám všechny ty lidi ráda, jsou součástí mého života. To všechno je moje motivace.

Když se vrátíme v čase zpátky, byla jste ředitelkou CZC v době, kdy do firmy vstupovalo Rockaway. Jak probíhalo jednání a proč jste se rozhodli právě pro Rockaway?

Řekla jsem si tehdy, že my můžeme Rockaway přinést hodnotu, spočívající ve velikosti byznysu. Tehdy byly v ECH Vivantis, ProDěti, BigBrands. A zároveň mě lákala představa fungovat s Rockaway za zády. Vím, jak je složité se na trhu odlišit a že dnes už to nemá cenu dělat cenou. Je potřeba se odlišit technologicky, jednoduchostí webu, službami. A v Rockaway jsou inovace a nové myšlenky. Spousta neuvěřitelně chytrých a talentovaných lidí. Díky tomu můžeme být před konkurencí napřed.

Jakou roli hrál ve vašem rozhodování Jakub Havrlant a jeho vize?

Jakubovu vizi jsem koupila rychle. Dává mi to smysl, její naplnění je kombinace dobrých myšlenek a provozní exekuce. Umí se obklopit lidmi, kteří pro úspěch mohou být instrumentální. Udělat to v dohledné době je reálné, ale bude to těžké. Rychlost, s jakou Jakub chrlí nápady, je až neuvěřitelná. Někdy svým dalším nápadem klidně přebije ten vlastní předchozí, třeba jen pár hodin starý.

Jakou vidíte výhodu ve spojení všech velkých akvizic minulého roku pod hlavičku Mall Group?

Líbí se mi možnost strategické práce s více obchodními kanály v rámci jednoho segmentu. Pokud obchodujeme s televizemi, můžeme je prodávat na CZC nebo na Mallu. Můžeme si nastavit strategii, aby nás nikdo nemohl vytlačovat. Máme 25% podíl, takže můžeme zkoušet cenovou elasticitu trhu. V jednom kanále zvýšíme cenu, v dalším to budeme chytat dole pro případ, že by cena byla vysoká. I s dodavatelům můžeme nabídnout zajímavou propozici. Je spousta služeb, které budeme vyvíjet jen jednou pro všechny. Snadno si budeme sdílet „best practises“. To přece dělá tu práci výrazně zajímavější.

Naplnilo to vaše očekávání, se kterým jste do toho šla?

Přiznávám, že mi chvilku trvalo uznat, že „horizontála“ Mall může i vedle „vertikál“ jako Pro Děti, Vivantis nebo CZC dávat smysl a být součástí jednoho plánu. A čekala jsem, že to na začátku bude mazec – byl, a ještě chvíli bude. Tisíce změn, všechno letí, všechno musí být včera a jediné, co by pomohlo je, kdyby měl den 30 hodin. Ale když najednou začnou být změny vidět, někteří lidé ožívají a věci se mění, je to stejné, jako když po bouřce přijde duha. Jsem nenapravitelný romantik.

Jak akvizici a s ní spojené velké změny snášejí zaměstnanci?

To je občas mentálně náročné. Chcete-li místo starého domku vybudovat supermoderní ekostavbu, je třeba ten původní domek nejdřív zbourat. I když v něm funguje světlo, v koupelně teče teplá, střechou nezatýká a na zahrádce kvetou kytky. Občas dostáváte dotazy, proč ničíme to, co funguje. Change management je komplikovaný a ne každý ho snáší. Umím pochopit určitou nostalgii, ale ta nám porazit konkurenci nepomůže. Nostalgicky se dá vzpomínat jednou za čas u skleničky vína, tam to patří.

Pro vás byly změny snadné?

Vím, že to v mém věku zní hloupě, ale i já na sobě musím pořád pracovat. Mám kolem sebe spoustu mladých a talentovaných lidí, kteří mají spoustu nápadů. Uvědomuji si, že jsem měla tendenci je občas brzdit, zlehčovat nebo připisovat nedostatečným zkušenostem, a to je špatně. Jednak jsou takové reakce demotivující a jednak na každém nápadu může být něco zajímavého. Snažím se přemýšlet o všem, co mě, kdo říká. Jinak mě ten objem práce a tempo někdy dostane na limit fyzických sil nebo i přes. Vím, že unavená tady nebudu nic platná, že nahradit lze každého. A tak si nařídím luxus sportovního víkendu bez práce.

Jak se z vašeho pohledu povedly Vánoce?

Vánoce byly z mého pohledu velmi úspěšné. Pro všechny byl dobrý pocit zjistit, že plány jsou reálné a že se dají plnit. Že logistika funguje, že dokážeme realizovat nové myšlenky, že jsme úspěšní na sociálních sítích.

Jaký byl váš hlavní úkol během Vánoc?

Především jsme se snažili nastavit efektivní model spolupráce obchodu a marketingu. Myslím, že už jsme velmi blízko a od nového finančního roku to pojede dobře. Snažila jsem se dát dohromady tým segmentových lídrů, poznat je a nastavit si s nimi formu spolupráce, komunikace, sladit pohled na budoucnost. To zní poměrně snadno, ale nedosáhne se toho během jednoho rozhovoru nebo prezentace.

Nyní bude kromě plnění plánu naší prioritou převzetí odpovědnosti za obchod v zahraničních pobočkách prostřednictvím centrálního týmu. Chceme pomoct country manažerům akcelerovat rozvoj, centralizovat proces listování produktů ve všech jazykových mutacích, změnit strategii prodejních kampaní, a ještě asi tři tisíce dalších věcí. Naštěstí na to máme tak asi dva měsíce, takže pohoda.

Když se to pokusíme shrnout, jak se bude Mall Group lišit od ostatních?

Doufám, že službou, protože produkty a ceny jsou plus minus všude stejné. Pokud máme být před konkurencí, musíme mít takovou konkurenční výhodu, která není snadno kopírovatelná. Když budeme dodávat všechno zadarmo, tak to zkopíruje každý, kdo má peníze.  Služba je vše, co je s nákupem u nás spojené. Zákazník by měl mít pocit, že je všechno, tak jak si přál aniž by pro to musel vyvinout vlastní úsilí. A když navíc budeme mít nejlepší reklamační proces, tak to bude mít fundamentální vliv na loajalitu zákazníků a konkurenci může trvat  třeba rok, než to dohoní.

Témata:
  b2b
 

Doporučujeme